• Augmenter la taille
  • Taille par défaut
  • Diminuer la taille

L'éthique du changement dans les organisations (2)

(2) Questions relatives à la façon dont le changement est conduit

Janvier 2012

 

Cet article est le second d'une série de trois dont le thème est l'ensemble des problèmes éthiques qui se posent lorsqu'on promeut ou aide un changement dans une organisation.
Au-delà des particularités du changement organisationnel, ces articles mettent en lumière des questions qui se posent lorsqu'on veut changer quelque chose dans un groupe ou dans un système social en général. A partir du moment où nos projets impliquent plusieurs personnes, ils sont souvent des projets de changement. Ces articles montrent aussi comment les questions éthiques aident ou conduisent à trouver notre voie en matière d'actions dans le monde.

 Le premier article était consacré aux questions éthiques liées au but et aux conséquences d'un changement. Celui-ci traite des questions liées à la façon dont le changement est promu et conduit. Comme le premier, il s'appuie sur des réflexions personnelles ainsi que sur des entretiens avec 31 professionnels (consultants ou cadres dirigeants).

Que faire quand on veut que quelqu'un d'autre change de façon de penser ou d'agir ? Le premier chapitre de l'article passe en revue les options possibles et les problèmes éthiques liés à chacune d'elles, si l'on est réticent à l'idée d'utiliser les autres comme de simples moyens ( et de les tromper). La voie idéale, du point de vue de ce souci éthique, est la relation d'adulte à adulte, où chacun respecte la liberté de l'autre et est transparent au sujet de ses propres intentions. Mais ceci ne permet pas forcément d'atteindre le changement souhaité. On peut donc être tenté par la coercition (abandonnant ainsi le respect pour la liberté de l'autre) voire par la manipulation (abandonnant en plus la transparence des intentions). La frontière entre ces trois voies est parfois floue. De plus, on peut aussi concevoir des coercitions ou manipulations à court terme, inscrites dans un processus plus long où la liberté de l'autre est in fine respectée. Ce chapitre pose donc deux questions à un agent de changement :
- Est-il sûr qu'il n'est pas en train de contraindre ou de manipuler ? Dans certains cas, cela est facile à observer mais, dans d'autres, la réponse n'est pas si évidente car elle dépend de son intention sous-jacente dans une interaction donnée ; cela demande donc beaucoup d'honnêteté et de connaissance de soi.
- S'il contraint ou manipule, est-il en accord avec cela ? En d'autres termes, la fin justifie-t-elle les moyens ?

Dans le deuxième chapitre, l'article rend compte de ce que les personnes interrogées ont dit au chercheur, au sujet de la façon dont elles se comportent face à ces questions. Un grande majorité d'entre elles avouent qu'elles utilisent peu ou prou la manipulation. Elles n'en sont pas particulièrement heureuses, elles essaient d'y recourir le moins possible, et seulement lorsqu'elles n'ont pas de meilleure solution, mais elles admettent qu'il existe des situations où elles ne peuvent faire autrement.
Les problèmes ou dilemmes qui sont revenus le plus souvent dans leurs propos étaient :
- Jusqu'où dévoiler où nous allons et les problèmes que nous rencontrons ? Dans certains processus de changement, dire tout ce que l'on sait sur ce qui va arriver ou pourrait arriver peut aggraver la situation et rendre le changement encore plus douloureux, du fait des réactions engendrées par ces informations chez divers acteurs. Ou encore, si l'agent de changement lui-même ne sait pas bien comment la situation va évoluer et s'il est transparent à ce sujet, il risque de ne pouvoir calmer l'anxiété éventuelle de diverses personnes concernées, et, là encore, de contribuer ainsi à la dégradation de la situation.
- Jusqu'où bousculer psychologiquement les gens, et en particulier le patron d'une organisation ? Souvent, dans un processus de changement, des remises en question personnelles sont nécessaires. Cependant, si elles sont amenées trop fortement, elles peuvent conduire les personnes à se braquer et à bloquer le changement. Cela est particulièrement vrai si la personne en question est à la tête de l'organisation.
- Est-on certain que l'on n'est pas manipulé soi-même ? Ceci vaut pour des consultants comme pour des collaborateurs d'une organisation lorsqu'ils n'en sont pas le dirigeant. Ils peuvent être manipulés par diverses parties prenantes, notamment leur client (pour les consultants) ou le patron de l'organisation. Ils risquent alors de servir sans le savoir des buts cachés avec lesquels ils ne sont pas en accord, en particulier sur le plan éthique.
- Jusqu'où entrer dans les jeux politiques? Les organisations sont très souvent des arènes pour jeux de pouvoir. L'ignorer serait dangereux. Cependant, on est alors conduit à réfléchir en termes d'alliés dans la conduite du changement, et donc, très vite, à prendre parti dans des luttes internes. On n'est plus très loin dans ce cas d'adopter des niveaux différenciés de transparence et de partage d'information en fonction des interlocuteurs et, en conséquence, de manipuler.

Le chapitre final propose quelques commentaires. En particulier et en se fondant sur les propos des personnes interrogées, il met en lumière deux qualités et une action nécessaires pour éviter de tomber trop souvent dans des pièges éthiques. Sans surprise, la première qualité est le courage. L'autre est la capacité d'anticipation. Les dilemmes éthiques peuvent parfois être évités à la condition d'être prévenus suffisamment à l'avance. Ceci amène à l'action conseillée, qui est la clarification. Celle-ci s'applique au rôle de l'agent de changement ainsi qu'à ce que peuvent attendre du changement les divers intéressés. Quand des personnes choisissent de s'investir dans un processus de changement, même en tant que suiveurs, elles prennent des risques. Ces risques se situent parfois sur un plan pratique, quand elles acceptent de dévoiler certaines informations qui, tenues secrètes, leur permettent de conserver un certain confort au travail, d'échapper au stress, voire de préserver leur emploi. Parfois, le risque se situe au niveau psychologique, quand elles acceptent de baisser leurs défenses et de s'impliquer dans un projet ( la non-implication étant souvent un mécanisme de défense aidant à survivre dans un contexte de mauvais management). La responsabilité de ceux qui promeuvent le changement, s'ils veulent éviter la manipulation, est de clarifier les conséquences possibles pour les diverses parties concernées, qu'elles soient positives ou négatives, et d'expliciter le degré d'incertitude quant à ces conséquences. En effet, même quand les évènements semblent prévisibles sur le court terme, il y a toujours un horizon au-delà duquel les prévisions deviennent hasardeuses, et cet horizon-là, de nos jours, devient de plus en plus proche.

Version complète en pdf : cliquez ici

Une version Word est disponible sur demande. Le document n'est disponible qu'en anglais. 

Commentaires  

 
#2 visit 27-03-2012 15:03
Comments from Dan Ballbach

Thank you for the opportunity to read your latest paper. It has taken me awhile but I did read it in entirety. You are making a valuable contribution to change leader work as you raise awareness of ethical issues. The extended discussion of manipulation is especially valuable as I think this is the border area we contend with on a regular basis. In fact, I wonder if we are not hired by clients on occasion because they expect manipulation to be part of the service we provide. I have not thought that through but I have experienced engagements when I know I was at least a messenger and expected to do what it took in terms of persuasion (including some manipulation) to communicate a particular change path.

I have had experience with formal mediation, both as a mediator and as an attorney, and think that you may understate the role of manipulation/coercion that mediators play. Many times the mediator’s task is just to get a deal done and how he or she gets the parties to that spot is almost inconsequential. So, I have experienced situations where mediators overstate,, understate, lie, manipulate, etc., whatever it takes to beat the parties into a deal. Perhaps that is why I never did much mediation as a mediator because the role was uncomfortable. Not all mediations are that way but in the US I think many disputes that involve who will pay how much are resolved that way and the parties expect that.

I may be more in the “non-interventionist” camp as I facilitate or catalyze change within an organization. Usually I am trying to get an organization to move in some direction rather than stagnate. Thus, I am pushing and prodding and persuading and manipulating. The change needed is up to the organization and I am trying to create an atmosphere where the client will engage in a thoughtful inquiry and deal with the impediments to change. One of the ethical constraints I have come to appreciate comes from a variation of what Pascale has described as “letting the client do the work.” For me that admonition restrains me as to what the specific change might be and how I should limit manipulation to moving the client out of a stuck position.
Citer
 
 
#1 visit 27-03-2012 15:00
Comments from Stephen N.

In my working life as an employee, I believe that both manipulating and coercing (as defined in your document) were part of what I was employed to do. In the traditional organisations (based upon military hierarchical models) both manipulation and coercion are part of the employment contract. It is done unto all employees by their bosses and all employees are expected to do it unto their subordinates. There are exceptional circumstances where these norms do not apply, but they are rare. I felt some emotional empathy with some of my subordinates when I considered such practices to be unfair to them. On occasions, I also felt such empathy for my bosses who were also sometimes unfairly treated by their own superiors. But in neither case did I feel guilty and I still do not.
I did strive in all cases for maximum disclosure of the driving forces behind the decisions and I considered this a palliative measure; the best I could do in the circumstances. I also refused to make promises to any employees that I did not believe would be delivered. On one occasion, I can recall that this brought me into direct conflict with my boss, whose view was that my job was to lie for the good of the business. I told him that I would not undermine my own and the company’s reputation (for truthful disclosure) by telling staff there would be no redundancies following an acquisition, when we both knew that some redundancies were inevitable.
You say that “ Instrumentalizing others means using them as mere means in order to reach our goal, without consideration of their own interests or wishes.” Of course, interests are not the same as wishes. In management roles, I have always considered that the interests of the business are the basis from which the organisation can provide for the interests of the individuals. This goes back to my team-sports background. The interests of the team always had to predominate over the interests of the individual. A successful team may in time be able to offer opportunities to individuals who are not selected for the next match (which is always against their wishes). The (long term) interests of the individual may therefore be better secured by the successful team (including instrumentalizing others) than by paying heed to (short term) wishes of individuals. Because I believe in maximum open information, all are fully informed and so I understand that your taxonomy calls this “coercion”, temporary or permanent. In the business world, being “dropped from the team” may mean being passed over for a job (temporary) or it may be redundancy (permanent). Fear of either has always appeared to me to be part of the organisational landscape. People for whom fear of either does not influence their motivation simply do not survive (unless by some form of protection, e.g. legal or personal).

As a consultant, I have very much enjoyed the freedom from such organisational constraints. It was when I worked through Gareth Morgan’s Psychic Prison metaphor that I first realised that I had been living in such an environment for many years!!!
So as consultant, I have many freedoms;
1 freedom to scope and define the job and my role in it.
2 freedom to decline the job if it does not meet my own ideals or ideas,
3 freedom to report my own views on what is happening within the organisation
4 freedom to discuss my opinions on untoward behaviours with most actors
5 freedom to file a minority report if I believe it to be needed.
The intellectual freedom that this gives seems to me to be part of what a consultant offers. It goes alongside some deeper understandings of certain aspects of organisational life than are commonly found within the employee cohort. With it comes a compensating responsibility to act responsibly with the freedom that the consultant enjoys (and that others do not enjoy!). Since it is impossible to share with all the actors ALL the knowledge that the consultant has it is almost always the case that the consultant has to exercise some manipulation (and in your definition coercion) in the short term to enable the organisation to discover the benefits from the eventually “changed status”.
So, I believe that “responsible disturbance” of a complex adaptive system acknowledges imperfect knowledge (of now and the future outcome). A consultant exercising “responsible disturbance influence” has to take a view on the ends and the means used in order to evaluate the balance between the two. As defined in your paper, coercion and manipulation are both integral parts of a consultant’s toolkit if used as a temporary means of achieving a wider understanding of a new way of working. In Adam Kahane’s terms, “Power and Love” need to be combined. Without the use of proportionately balanced coercion and manipulation, little change will ever occur. This will be because limiting change processes (particularly those of a transformative nature) to the concepts and ideas that people will accept voluntarily (with their existing worldviews) rules out deep change.
So, with all my freedoms, I do believe I have exercised both coercion and manipulation as a consultant, but I have used them within frameworks that I consider to be “responsible disturbance influence”. Ends and means have been proportionate and information has been as freely available as possible. I therefore do not feel “guilty” of abuse of any sort.
I question myself in the work I am currently tendering for, where I know that I am in a potentially strong position to manipulate and advise coercion. Here too, my conscience is clear, so I sleep well at night, although, I would love to have more work than I am able to attract. And that is also partly because I exercise the freedoms and judgement transparently (and that is not what many organisations are looking for!!!).
Sorry that this is not structured to your own evaluation frameworks, but it has been an emergent tirade!
Thanks for the interaction.
Citer
 

Vous êtes ici : L'éthique L'éthique du changement dans les organisations (2)